Qualità nella produzione elettronica: il nostro approccio ISO 9001

Di recente Develer ha ottenuto la certificazione ISO 9001, lo standard internazionale per i sistemi di gestione della qualità. Un traguardo che per qualcuno può sembrare solo un passaggio formale, ma che per noi rappresenta la naturale evoluzione di un approccio che mettiamo in pratica da anni: progettare, sviluppare e produrre con metodo, controllo e responsabilità.

La certificazione non è un punto di arrivo, ma la formalizzazione di un percorso già avviato, fatto di processi chiari, monitoraggio continuo e attenzione concreta alla qualità del lavoro e dei risultati.

In questo articolo raccontiamo l’esperienza vissuta dall’interno, attraverso le parole di Cristina Manneschi, Project Manager, e Alessio Balbo, progettista embedded, che hanno seguito passo dopo passo l’intero percorso di certificazione.

Perché avete deciso di adottare la certificazione ISO 9001 nella produzione elettronica?

C e A: Abbiamo deciso di adottare la certificazione ISO 9001 quando ci siamo resi conto che, nella produzione elettronica, la qualità non può essere affidata solo all’esperienza o al controllo finale. Con l’aumento della complessità dei prodotti e delle varianti, serviva un sistema che rendesse i risultati ripetibili e prevedibili, non solo corretti a posteriori.

In concreto, la ISO 9001 ci ha aiutato a spostare il focus dal “risolvere i problemi” post produzione al governare i processi, introducendo logiche strutturate di mitigazione dei rischi lungo tutta la filiera. Per esempio, abbiamo strutturato modalità chiare per gestire cambi di componente, qualificare fornitori e standardizzare le fasi critiche della produzione, riducendo le sorprese lungo la linea.

Un altro aspetto decisivo è stato la tracciabilità delle decisioni. In elettronica, ogni scelta – un processo di assemblaggio, una variante di BOM (bill of materials – distinta base), una deroga temporanea – ha un impatto. La certificazione ci ha dato un metodo per rendere queste decisioni esplicite, condivise e verificabili nel tempo, anche attraverso strumenti di analisi delle root cause (RCA) quando emergono criticità.

In sintesi, non abbiamo adottato la ISO 9001 per ottenere un certificato, ma per costruire una base solida che ci permettesse di crescere, migliorare continuamente e dialogare con clienti e fornitori in modo più strutturato e credibile.

Nel concreto, cosa vuol dire “qualità” quando si parla di produzione elettronica?

A: Quando parliamo di qualità nella produzione elettronica, parliamo soprattutto di riduzione dell’imprevedibilità. Non significa assenza totale di errori, che è irrealistica, ma la capacità di rendere l’errore raro, riconoscibile e gestibile attraverso azioni correttive strutturate e verificabili.

In pratica significa progettare il processo prima ancora del prodotto. Ad esempio, non aspettiamo il collaudo finale per scoprire un problema di saldatura: controlliamo i parametri di processo, la ripetibilità delle macchine e la qualifica dei materiali, così da intercettare le deviazioni quando sono ancora piccole e intervenire con azioni correttive mirate.

Un altro esempio è la gestione delle varianti e dei componenti: in elettronica un cambio apparentemente equivalente può avere effetti importanti. La qualità sta nel sapere sempre cos’è cambiato, perché è cambiato e su quali lotti ha avuto impatto, evitando sorprese a valle o, peggio, dal cliente.

Quando riesci a rispondere con dati alla domanda “perché è successo?” grazie a un’analisi delle root cause, allora la qualità non è più un concetto astratto, ma uno strumento operativo che ti permette di migliorare continuamente e di prendere decisioni più rapide e più sicure.

In che modo la ISO 9001 ha cambiato l’organizzazione del lavoro?

C: L’introduzione della ISO 9001 ha cambiato l’organizzazione del lavoro soprattutto nel modo in cui prendiamo decisioni. Prima molte attività si basavano sull’esperienza delle singole persone; oggi il lavoro è costruito su processi chiari, misurabili e condivisi. Questo non ha reso l’organizzazione più rigida, ma più consapevole: sappiamo perché facciamo le cose in un certo modo e come intervenire quando qualcosa non funziona.

Un altro cambiamento rilevante è stato culturale. La qualità non è più vista come una fase finale di controllo, ma come una responsabilità distribuita lungo tutto il processo. Questo ha migliorato la collaborazione tra le funzioni, ridotto le ambiguità operative e reso più semplice inserire nuove persone, perché il sapere non è più implicito ma strutturato.

In sintesi, la ISO 9001 ha trasformato il lavoro da un insieme di attività ben eseguite a un sistema che impara, si misura e migliora nel tempo.

Quali vantaggi concreti porta la certificazione ISO 9001 ai clienti?

C: Per il cliente, il vantaggio principale della ISO 9001 non è il marchio, ma la prevedibilità. Significa poter contare su risultati coerenti nel tempo: stessi standard di qualità, stessi tempi di risposta, stesso livello di attenzione, indipendentemente dalla persona o dalla situazione.

La certificazione riduce il rischio per il cliente, perché dietro al prodotto o al servizio c’è un’organizzazione che analizza le non conformità attraverso analisi strutturate delle cause, definisce azioni correttive e ne verifica l’efficacia nel tempo. Questo si traduce in meno imprevisti, maggiore trasparenza e una gestione più strutturata delle richieste e dei reclami.

Inoltre, il cliente beneficia di un’organizzazione che ascolta in modo sistematico il feedback e lo trasforma in azioni concrete. In questo senso, la ISO 9001 non garantisce che non ci saranno problemi, ma garantisce che, quando emergono, vengano gestiti in modo rapido, tracciabile e orientato alla soluzione.

Spesso ISO 9001 è vista come sinonimo di burocrazia. Come avete evitato questo rischio?

A: È vero che la ISO 9001 può diventare burocrazia, ma succede quando viene adottata in modo passivo, come un adempimento da chiudere per ottenere un certificato. Confrontandoci con consulenti e con fornitori, abbiamo visto casi in cui l’approccio era stato principalmente documentale: molte procedure scritte per descrivere un numero elevato di processi.

Il risultato era un sistema formalmente corretto, ma poco integrato nella cultura aziendale: procedure troppo complesse o rigide, difficoltà nel coinvolgere le diverse funzioni, regole percepite come imposte dall’alto. La certificazione veniva ottenuta “su carta”, ma i processi reali continuavano a seguire logiche informali.

Noi abbiamo scelto un percorso diverso. Siamo partiti dall’analisi dei processi esistenti, consapevoli che fossero già in larga parte coerenti con i requisiti della norma. Abbiamo deciso di mettere per iscritto prima di tutto i processi chiave, quelli che generano valore e che incidono maggiormente sulla qualità del risultato, evitando di documentare in modo eccessivo attività marginali.

All’inizio la formalizzazione è inevitabile: la documentazione va scritta, condivisa e strutturata. Ma il passaggio decisivo è successivo: l’approccio deve diventare attivo. Le procedure vengono aggiornate quando servono davvero, ad esempio quando un’analisi delle non conformità evidenzia criticità ricorrenti, carenze nei controlli o ambiguità organizzative. In questi casi la documentazione non è un vincolo, ma lo strumento con cui correggiamo e miglioriamo il sistema.

Un altro elemento fondamentale è stato il coinvolgimento diretto delle persone. Le regole non sono state imposte, ma costruite insieme a chi lavora ogni giorno sui processi. Questo ha permesso di mantenere le procedure aderenti alla realtà operativa e di favorirne l’adozione spontanea.

In questo modo la ISO 9001 non è diventata un archivio di documenti, ma un sistema dinamico che evolve nel tempo: formalizziamo ciò che funziona, rendiamo esplicite le buone pratiche nate dall’esperienza e interveniamo quando i dati mostrano che qualcosa può essere migliorato. La certificazione resta il quadro di riferimento, ma il valore sta nell’uso quotidiano del sistema qualità.

Come misurate e migliorate la qualità nel tempo?

A: Per noi la qualità non è un indicatore isolato, ma un sistema di segnali. La misuriamo combinando dati operativi – come tempi o non conformità – con ciò che arriva dai clienti: feedback, reclami, aspettative che cambiano.

Il punto chiave non è tanto raccogliere i numeri, quanto usarli. Ogni dato viene letto in funzione delle cause e non solo degli effetti, e diventa la base per azioni di miglioramento concrete, con responsabilità e tempi definiti.

Nel tempo questo approccio ha reso il miglioramento continuo parte del lavoro quotidiano: piccoli interventi costanti, verificati nei risultati, che evitano sia l’autocompiacimento sia le correzioni tardive. La qualità, così, non è qualcosa che si “controlla”, ma qualcosa che si costruisce e si mantiene nel tempo.

Quali sono i prossimi passi per il sistema qualità di Develer?

C: Il prossimo passo per il nostro Sistema di gestione per la qualità non è aggiungere complessità, ma aumentare il valore. Vogliamo che la qualità sia sempre più integrata nelle decisioni quotidiane, non un sistema parallelo.

Stiamo lavorando per rendere i dati più tempestivi e utili, così da anticipare i problemi invece di limitarci a reagire. Allo stesso tempo, l’obiettivo è spingere il miglioramento continuo verso le aree a maggiore impatto per clienti e team, evitando interventi formali che non producono benefici reali.

In prospettiva, il sistema qualità diventerà sempre più uno strumento di apprendimento organizzativo: capace di accompagnare la crescita dell’azienda, supportare l’innovazione e mantenere la coerenza anche in contesti che cambiano rapidamente.